JUDUL : Hubungan antara Budaya Organisasi dengan Sistem Produksi PT.Toyota Astra Motor
PENDAHULUAN
Profil Toyota Astra
1971 Peresmian PT Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai importir dandistributor kendaraan Toyota di Indonesia
1973 Didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra
1976 Berdiri PT Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen
1977 Kijang pertama kali diluncurkan ke publik
1982 Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi
1987 Ekspor perdana Kijang ke beberapa
1989 Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik
1996 Merger empat perusahaan Toyota di Indonesia : PT Toyota-Astra Motor, PT Multi Astra, PT Toyota Mobilindo dan PT Toyota Engine Indonesia
2000 Pabrik mobil moderen Karawang diresmikan
2003 TAM berubah menjadi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan didirikan Tam sebagai distributor. Produksi Kijang ke-1.000.000 unit.
2004 Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAM-TMMIN dan PT Astra Daihatsu Motor. Peluncuran Kijang Generasi V, Kijang Innova.
I. Latar Belakang
1971 Peresmian PT Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai importir dandistributor kendaraan Toyota di Indonesia
1973 Didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra
1976 Berdiri PT Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen
1977 Kijang pertama kali diluncurkan ke publik
1982 Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi
1987 Ekspor perdana Kijang ke beberapa
1989 Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik
1996 Merger empat perusahaan Toyota di Indonesia : PT Toyota-Astra Motor, PT Multi Astra, PT Toyota Mobilindo dan PT Toyota Engine Indonesia
2000 Pabrik mobil moderen Karawang diresmikan
2003 TAM berubah menjadi PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan didirikan Tam sebagai distributor. Produksi Kijang ke-1.000.000 unit.
2004 Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAM-TMMIN dan PT Astra Daihatsu Motor. Peluncuran Kijang Generasi V, Kijang Innova.
I. Latar Belakang
Budaya merupakan suatu cara hidup dalam suatu bentuk organisasi. Budaya organisasi mencakup iklim atau atmosfer emosional dan psikologis. Hal ini mungkin mencakup semangat kerja karyawan, sikap, dantingkat produktivitas.
Budaya organisasi juga mencakup simbol (tindakan,rutinitas, percakapan, dan makna-makna yang dilekatkan orang pada simbol-simbol ini. Makna dan pemahaman budaya dicapai melalui interaksi yang terjadi antara karyawan dan pihak manajemen.
Dalam mencapai puncak kesuksesan suatu organisasi faktor kompetensi saja tidaklah cukup, terlebih lagi bila organisasi yang dimaksud adalah organisasi bisnis yang besar seperti perusahaan. Selain kompetensi individu. Yang diperlukan adalah "kemampuan bekerja dalam Tim" secara efektif dengan memanfaatkan keahlian, kemampuan, dan pengetahuan yang dimiliki guna memperbaiki kelemahan dalam perusahaan.
Untuk lebih jelasnya secara terminologis budaya adalah suatu hasil dari budi dan atau daya, cipta, karya, karsa, pikiran dan adat istiadat manusia yang secara sadar maupun tidak, dapat diterima sebagai suatu perilaku yang beradab. Dikatakan membudaya bila kontinu atau berkelanjutan.
Sedangkan organisasi secara etimologis merupakan tubuh atau alat tubuh, aturan, susunan, perkumpulan dari kelompok tertentu dengan dasar ideologi yang sama.
Dijelaskan menurut S. Robbin (1997) budaya organisasi adalah budaya dimana nilai-nilai inti organisasi dipegang secara intensif dan dianut bersama secara meluas anggota organisasi.
Karena budaya organisasi yang akan dibahas pada penulisan ini adalah budaya organisasi pada perusahaan Toyota, maka sebaiknya kita harus mempunyai pengetahuan dasar terlebih dahulu mengenai poin-poin penting dari budaya organisasi itu sendiri.
Berikut ini merupakan faktor-faktor yang menentukan kekuatan budaya organisasi :
1. Kebersamaan
2. Intensitas
a. Anggota-anggota organisasi loyal kepada organisasi.
b. Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan.
dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam.
perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif.
c. Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati
dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang
yang bekerja dalam perusahaan.
d. Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan-pahlawan organisasi dan
secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat pahlawan.
e. Dijumpai banyak ritual, mulai dari ritual sederhana hingga yang mewah.
II. PEMBAHASAN
Pandangan seorang pemimpin Toyota terhadap Toyota Production System, yaitu sistem manajemen operasi untuk mencapai sasaran yaitu kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead time terpendek dengan cara mendorong orang menuju ke sasaran. Dengan kata lain pihak manajemen berusaha melakukan kegiatan produksi yang efisien dan efektif dalam penggunaan sumber daya alam dan manusia nya.
Pemimpin yang dikembangkan adalah pemimpin dari bagian perusahaan juga, yang sudah lama dan mengerti benar sejarah dan budaya dari Toyota ini dari hari ke hari. Hal ini agar dapat menghilangkan konsep ketidakseimbangan ditempat kerja pada bagian eksekutif. Dengan demikian, posisi pihak wewenang peerusahaan menjadi cukup stabil.
Seorang pemimpin harus memberikan dampak yang luar biasa pada sebuah perusahaan. Bagaimana caranya seorang pemimpin bisa membawa budaya perubahan yang luar biasa untuk menyembuhkan atau memulihkan sebuah perusahaan yang sedang sakit. Oleh karena itu tanggung jawab pemimpin disini sangatlah tinggi.
Seorang pemimpin harus mempunyai elemen kritis dan budaya dari Genchi Genbutsu yang artinya memahami secara mendalam situasi sebenarnya secara detail dan para pemimpin harus menunjukkan kemampuan dan mengerti bagaimana pekerjaan diselesaikan di tingkat lantai pabrik Toyota. Jadi, tidak hanya sekedar membaca situasi. Melainkan memahami setiap permasalahan yang anda dan segera menanganinya dengan solusi-solusi yang tidak merugikan.
Selain itu, ajaran tentang kepemimpinan penting lainnya dari Toyota Way adalah upaya yang dilakukan untuk mendukung budaya yang menciptakan lingkungan organisasi pembelajar. Dengan istilah Deming, Toyota menggunakan ”kepatuhan pada tujuan” diseluruh elemen organisasi yang memberi dasar bagi kepemimpinan yang konsisten dan positif serta lingkungan untuk belajar. Dapat dikatakan kekurangan-kekurangan yang ada dala perusahaan adalah suatu metode pembelajaran untuk melakukan perbaikan yang lebih baik.
Penerapan Genchi Genbutsu dapat dengan mudah diikuti pada lantai produksi, hal ini juga berlaku pada eksekutif dan manajer yang harus melihat langsung, dan memahami benar situasi sebenarnya di tingkat pengerjaan. Inti utama dari filosofi Toyota adalah bahwa budaya harus mendukung orang dalam pekerjaannya.
Manajemen harus memperlihatkan komitmennya pada kualitas tiap hari. Budaya yang ingin diciptakan adalah mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan kerja. Pada intinya, budaya yang ingin dibangun adalah kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.
Toyota Way melibatkan pembelajaran organisasi dari kesalahannya, menentukan akar penyebab dari permasalahan, menyediakan tindakan penanggulangan yang efektif, memberdayakan karyawan untuk mengimplementasikan tindakan tersebut, dan mempunyai proses untuk mentransfer pengetahuan baru kepada orang yang tepat. Prinsip yang utama adalah bagaimana mengidentifikasi akar penyebab masalah dan mengembangkan tindakan penanggulangan.
Toyota Way menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen). Kaizen, pada intinya merupakan sebuah pembelajaran sikap dan pola pikir dari semua pemimpin dan karyawan, sebuah sikap dari refleksi diri sendiri bahkan kritik pada diri sendiri, sebuah keinginan yang membara untuk berkembang.
Sedangkan Hansei, yang berarti refleksi diri, tanggung jawab, dan pembelajaran organisasi. Dengan toyota mempunyai budaya terus berefleksi diri, maka Toyota akan mempunyai kesempatan untuk melihatnya tumbuh dan berkembang dalam cara baru. Jika seseorang mengakui telah melakukan kesalahan, mereka akan belajar dari kesalahan itu.
Perbedaan yang lain dapat dilihat dari budaya hansei (refleksi diri), yaitu untuk jujur mengakui kesalahan/kelemahan dan memperbaiki kelemahan. Para pekerja di Indonesia alangkah baiknya apabila lebih banyak membahas kelemahan dari pada keberhasilan, sehingga dapat dijadikan sebagai proses belajar untuk perbaiki diri dengan tujuan peningkatan yang lebih baik dan berkesinambungan.
Para pekerja di Jepang juga merupakan seseorang yang Hard-working dan pantang menyerah. Disitu pula terdapat perbedaan dengan para pekerja di Indonesia yang bekerja untuk uang, sehingga kurang memperhatikan kualitas.
Setelah melihat profil buadaya organisasi perusahaan Toyota, sudah tentu terlintas dalam pikiran kita perbandingan antara perusahaan jepang dan perusahaan Indonesia dalam hal budaya organisasinya.
Untuk Jepang, pada dasarnya tiap pemimpin seharusnya dipilih berdasarkan kemampuan dan memahami pekerjaan yang akan dipimpinnya, tetapi di Indonesia kurang sifat mengajarkan kepada para bawahannya. Seperti salah satu budaya genchi genbutsu, tidak semua pegawai akan melihat masalah secara detail dan menyeluruh.
Masih banyak karyawan yang mempunyai komitmen yang kurang terhadap perusahaan dan cenderung ”cuek” dan tidak terlalu peduli terhadap profit perusahaan, karena kebanyakan pekerja di Indonesia bekerja hanya untuk uang. Dimana ada uang lebih, disitulah para pekerja akan bekerja lebih giat. Dimana ada iming-imingan uang, disitulah para pekerja akan berebut untuk menjadi posisi yang paling tinggi demi mendapatkan uang yang lebih banyak.
Selain itu, di jepang sangatlah menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan kerja. Budaya prioritas kualitas dan keselamatan kerja inilah yang dijunjung tinggi oleh perusahaan di Jepang.
Sedikit berbeda dengan di Indonesia, hanya faktor kualitas saja yang jauh lebih diutamakan, sedangkan masalah keselamatan dan kesehatan kerja kurang diperhatikan. Hal ini dapat dilihat dengan belum optimalnya pemakaian Alat Pelindung Diri pada para operator dan pekerja, yang dapat disebabkan pemberian pengetahuan oleh perusahaan pada pekerja juga sangat kurang, sehingga banyak pekerja yang ”menyepelekan” penggunaan alat-alat keselamatan kerja.
Sesuai dengan poin-poin yang dinyatakan S.P Robbin diatas , perusahaan Toyota memiliki kriteria seperti : antar anggota organisasi loyal kepada organisasi, pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh orang-orang di dalam perusahaan sehingga orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif, nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan, tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara konsisten oleh orang-orang yang bekerja dalam perusahaan.
III. PENUTUP
Kesimpulan
Organisasi yang bertahan di masa depan adalah perusahaan yang memiliki budaya organisasi kuat. Menjunjung tinggi dua prioritas, yaitu mendahulukan kualitas dan mendahulukan keselamatan kerja akan mendorong loyalitas antara karyawan dan pihak manajemen.
Perlu diciptakannya budaya organisasi yang dapat memberikan pengaruh besar terhadap kegiatan perusahaan. Hal ini memerlukan peran penting pemimpin dalam mengelola kepuasan karyawan terhadap kinerja perusahaan. Diperlukan penanaman sifat karyawan yang menyatu dengan perusahaan, bahwasa nya tujuan perusahaan adalah tujuan anggotanya juga.
Hal ini menjadi poin yang lebih unggul setelah kompetensi yang dimiliki masing-masing individu tercapai. Organisasi akan mengalami perubahan bentuk, namun secara keseluruhan pasti akan berciri sama. Tidak diragukan, organisasi akan cenderung memiliki model lebih adaptif atau hidup dibandingkan sebelumnya, yang diadopsi untuk tujuan tertentu.
Perlu diciptakannya budaya organisasi yang dapat memberikan pengaruh besar terhadap kegiatan perusahaan. Hal ini memerlukan peran penting pemimpin dalam mengelola kepuasan karyawan terhadap kinerja perusahaan. Diperlukan penanaman sifat karyawan yang menyatu dengan perusahaan, bahwasa nya tujuan perusahaan adalah tujuan anggotanya juga.
Hal ini menjadi poin yang lebih unggul setelah kompetensi yang dimiliki masing-masing individu tercapai. Organisasi akan mengalami perubahan bentuk, namun secara keseluruhan pasti akan berciri sama. Tidak diragukan, organisasi akan cenderung memiliki model lebih adaptif atau hidup dibandingkan sebelumnya, yang diadopsi untuk tujuan tertentu.
Saran
Menggantikan budaya lama dengan yang baru jika itu memang lebih baik terhadap kegiatan perusahaan. Meskipun untuk mengubah buadaya yang ada cukup sulit, namun hal tersebut dapat ditempuh dengann cara perlahan dan tidak harus mengubah buadaya yang ada secar keseluruhan melainkan memeperbaiki pada bagian-bagian yang diperlukan saja. Hal ini berkenaan dengan proses pembudayaan yang memakan waktu yang cukup lama dalam pembentukannya.
Menggantikan budaya lama dengan yang baru jika itu memang lebih baik terhadap kegiatan perusahaan. Meskipun untuk mengubah buadaya yang ada cukup sulit, namun hal tersebut dapat ditempuh dengann cara perlahan dan tidak harus mengubah buadaya yang ada secar keseluruhan melainkan memeperbaiki pada bagian-bagian yang diperlukan saja. Hal ini berkenaan dengan proses pembudayaan yang memakan waktu yang cukup lama dalam pembentukannya.
Langkah-Langkah Kegiatan Untuk memperkuat Budaya Organisasi suatu perusahaan diperlukan poin-poin sebagai berikut :
1. Memantapkan nilai-nilai dasar budaya organisasi
2. Melakukan pembinaan terhadap anggota organisasi
3. Memberikan contoh atau teladan
4. Membuat acara-acara rutinitas
5. Memberikan penilaian dan penghargaan
6. Tanggap terhadap masalah eksternal dan internal
7. Koordinasi dan kontrol
IV. Daftar Pustaka
Robbins, S. 1996. Perilaku Organisasi– Kontroversi– Aplikasi. Jilid II. Edisi
http://keluarzonanyaman.wordpress.com/2009/06/15/sistem-produksi-toyota/
